Liquid Workforce

Inleiding

Vandaag de dag zijn bedrijven er steeds meer van doordrongen dat een liquid workforce hét antwoord
is om op een flexibele, kwalitatieve, specialistische én kostenefficiënte manier te kunnen voldoen aan
de behoefte van de markt. In dit whitepaper worden de voordelen van een liquid workforce beschreven
en ­geanalyseerd.

1. ONTWIKKELINGEN IN DE MARKT
Door onder andere de toename en continue veranderingen in wet- en regelgeving is er een aanhoudende groei aan opdrachten voor finance professionals. Het structurele tekort aan specialisten speelt hen daarbij in de kaart; opportunities liggen voor het oprapen. In tegenstelling tot voorheen gaat het zelden nog om ‘simpele’ rapportage en audit-klussen (die steeds verder geautomatiseerd worden), maar veelal om interessante, specialistische high-level advisory opdrachten. Op die manier dragen technologische ontwikkelingen bij aan de motivatie en verdere ontwikkeling van financials die daarvoor kiezen.

2. THE LIQUID WORKFORCE IN DE PRAKTIJK
Een liquid workforce stelt een organisatie in staat om in een vloeiende beweging te anticiperen op de vraag vanuit de markt. Dat heeft niet alleen positieve impact op de P&L van de organisatie, maar ook op het welzijn van de eigen medewerkers. Dat besef dringt steeds meer door in de bestuurskamers van de Big Four en andere grotere organisaties. Door een liquid workforce te implementeren, ervaren bedrijven evidente voordelen op het gebied van het verdienmodel, flexibiliteit, expertise en de diversiteit binnen de organisatie.

2.1 Verdienmodel: meer werk, grotere opdrachten en efficiënter gebruik van mensen
Een liquid workforce vergroot de capaciteit van een organisatie signifi cant. Is de gevraagde expertise in­house niet (voldoende) beschikbaar? Waar dat vroeger reden kon zijn om een project niet aan te nemen, vormt dat met een liquid workforce geen enkel bezwaar meer. Immers, met een permanente flexibele schil kan een organisatie een pool van hoog niveau interim financials te allen tijde op elk willekeurig project inzetten.

2.2 Flexibiliteit: een must voor elke organisatie die het hoofd boven water wil houden

Zoals gezegd is de markt waar financiële organisaties tegenwoordig op opereren onherkenbaar veranderd ten opzichte van de markt zoals ze die vijftien jaar geleden kenden. Van een overzichtelijk, voorspelbaar geheel is de markt getransformeerd tot een dynamische en onvoorspelbare omgeving waarin veranderende wetgeving continu zorgt voor nieuwe, onbekende projecten. Achter de muziek aanlopen is geen optie: een organisatie die het hoofd boven water wil houden, moet in staat zijn om adequaat te reageren op ad hoc ontwikkelingen in de markt. Kortom: te allen tijde flexibel zijn en kunnen meebewegen.

2.3 Expertise: een interim financial brengt expertise én een frisse blik

Een zelfstandige finance professional heeft vrijwel altijd een goede opleiding en een gevarieerde ervaring waardoor hij direct inzetbaar is. Door een expert van buitenaf de organisatie binnen te brengen, verzekert een organisatie zich niet alleen van de benodigde kennis en expertise, maar ook van een andere skill set, werkwijze en nieuwe, frisse kijk op zaken.

2.4 Diversiteit: de liquid workforce als ticket naar diversiteit in de organisatie

Diversiteit is vandaag de dag een actueel onderwerp. Een gezonde mix aan mensen, visies en expertise in de
workforce aanbrengen blijft voor veel instellingen een uitdaging. De neiging om mensen aan te nemen die op
ons lijken en waar we ons mee kunnen identificeren, lijkt een diep ingesleten menselijke gewoonte te zijn.
Een liquid workforce brengt verandering in dat beeld.
Een groot deel van RA’s die zelfstandig gaat werken, heeft een achtergrond bij de Big Four. Vaak worden
deze financials niet echt gemotiveerd door de vaste structuren en het stramien van deze organisaties. Dat
kan diverse oorzaken hebben; waaronder een specialist die geen behoefte heeft aan aansturing van een team,
of een andere rol binnen een andere afdeling op zich wil nemen. Door zichzelf als interim financial op de
markt te zetten, komen deze RA’s via een zijweg bij een organisatie binnen. Het zijn bij uitstek dit type mensen
met andere skill sets, managementstijlen, ‘kleuren’ en specialismen – kortom: de diversiteit – die een organisatie nodig heeft om gezond en effectief te blijven.

3. GROOTSTE STRUIKELBLOKKEN
3.1 Angst voor hoge kosten en gebrek aan kwaliteit
Allereerst is er de angst voor de risico’s die het mogelijk met zich meebrengt om een interimmer te laten onboarden. Een zelfstandige financial komt immers niet ‘uit eigen stal’, heeft geen interne opleiding doorlopen en wijkt qua werkwijze en karakter af van het profiel van de rest van het team. Terwijl wij hierboven betoogd hebben waarom dat juist als groot voordeel gezien moet worden, bestaat bij sommige bedrijven onverminderd de angst dat een persoonlijke of culturele misfit de implementatie van een liquid workforce kan doen mislukken. En in geval van zo’n misfit, denken organisaties vaak – ten onrechte – dat het zomaar een maand kan duren voordat ze de interimmer
kunnen laten gaan. Ook zijn sommige organisaties huiverig voor het kostenplaatje dat een liquid workforce met zich meebrengt. Inderdaad, het uurtarief van een interimmer ligt vaak hoger dan dat van een payroll-medewerker,
maar daarbij zien organisaties nogal eens over het hoofd dat een zzp’er op de lange termijn eerder goedkoper, dan duurder uitpakt als je rekening houdt met alle kosten van vast personeel.
Een andere angst is die van “besmettingsgevaar”. ‘Als we een interimmer in het team zetten, nemen we dan niet het risico dat onze eigen mensen ook als zelfstandige financial verder willen?’ In de praktijk blijkt deze angst niet gegrond omdat het ZZP-schap simpelweg niet past bij de meeste financials. Het ondernemerschap dat nogal wat durf, onzekerheid en risico met zich meebrengt is een weloverwogen beslissing die gemaakt wordt door mensen die al het besluit genomen hebben om weg te gaan bij de huidige werkgever.

3.2 De kortetermijnvisie regeert
‘We kunnen deze opdracht zelf wel aan,’ is de heersende gedachte bij veel bedrijven die het zonder liquid workforce doen. Het gevolg is dat partners vaak vechten om dezelfde financials, vaak met een ‘landjepik’ tot gevolg. Plus: een enorme werkdruk op het bestaande personeel – met alle gevolgen van dien.
Compliance is ook een struikelblok: hoe weten we zeker dat de interimmer over alle benodigde kennis
en diploma’s beschikt? Wie gaat dat precies checken? ‘Laat maar zitten, we lossen het intern wel op.’

3.3 Onwetendheid zorgt vaak vooronbuigzaamheid
Mensen die al lang gewend zijn op een bepaalde manier te werken, zijn niet makkelijk te overtuigen van de noodzaak dat op een andere manier te gaan doen – en al helemaal niet wanneer de omzet goed is. Slechte ervaringen met interimmers en tijdsdruk helpen bovendien niet mee om die attitude te veranderen. Vaak realiseren boards van organisaties zich niet hoe drastisch de arbeidsmarkt voor financials in minder dan vijf jaar is veranderd. Deze snelle veranderingen zullen alleen maar verder doorzetten en ervoor zorgen dat er geen andere manier is dan om met een
permanente flexibele schil te werken. In een land als Groot-­Brittannië zijn ze daar al goed van doordrongen:
Er zijn Britse accountantskantoren waar al de helft van sommige afdelingen uit tijdelijke krachten bestaat.

4. HOE WORDT EEN ORGANISATIE LIQUID WORKFORCE-PROOF?
De vaste workforce heeft veel baat bij de interimmers: hun eigen werkdruk neemt af; er hoeft geen capaciteit van
andere afdelingen weggehaald te worden, de diversiteit neemt toe en de omzet van de organisatie stijgt. Het besef dat een liquid workforce het belang van het collectief dient, hebben al veel organisaties in de praktijk ervaren.  De volgende zaken zijn hierbij van belang:
1. Verander de wijze waarop men de liquid workforce ziet
Het is niet langer een last-minute maatregel, maar de kern van de oplossing
2. Vooruitdenken is regeren
Die mindset zorgt voor een wezenlijk andere aanpak.
Zodra een nieuwe opdracht binnenkomt, brengt de organisatie nauwkeurig in kaart wat er voor dat project precies nodig is. ‘Welke benodigde kennis hebben we zelf in huis en welke skill sets halen we uit de liquid workforce?’ Maak meteen een verdeling tussen de vaste en de flexibele workforce. 
3. Zorg voor een efficiënt onboarding proces
Een soepel onboarding proces is key om ervoor te zorgen dat de liquid workforce goed in de organisatie wordt opgenomen. 
4. Pas de managementstijl aan op de liquid workforce
Een belangrijke aanpassing moet bij het management binnen de organisatie plaatsvinden. Interimmers worden immers niet op dezelfde manier beoordeeld als de eigen werknemers, waardoor een andere manier van leidinggeven noodzakelijk is. 
5. Continue educatie
Een zelfstandige financial kan geen gebruik maken van een learning & development programma van een werkgever en zal zichzelf continu moeten bijscholen. Om de capaciteit van de externe kracht optimaal te benutten is het noodzakelijk om op regelmatige basis de permanente educatie te toetsen. 

5. BUSINESS CASE: RENTEDERIVATEN PROJECT
In het onderstaande voorbeeld wordt omschreven hoe er op een efficiënte manier een liquid workforce werd
geïmplementeerd.
Aanleiding
Een fianciële instelling herbeoordeelt rentederivatendossiers op basis van het uniform herstelkader (UHK)
waarbij opgelopen financiële schade wordt gecompenseerd en toekomstige schade wordt voorkomen. Om
de juiste toepassing van het UHK te toetsten heeft de financiële instelling een accountantsorganisatie
ingezet als externe dossierbeoordelaar (EDB).

Project
Onderdeel van de externe dossierbeoordeling is het valideren van omvangrijke en complexe opgebouwde
dossiers en het ontwikkelen van tooling om complexe compensatieberekeningen en herstelacties te kunnen
herberekenen. De accountant zette verschillende teams in, in totaal goed voor een workforce van ruim 200
personen; waarvan ruim 150 zelfstandige financials.
Benodigde competenties
Aanvankelijk leek de behoeft e vooral te liggen bij RA’s met up­to­date banking ervaring en ‘quants’
(kwantitatieve analisten) met kennis van rekenmodellen. In een later stadium werd het team versterkt met financials met specifi eke ervaring, bijvoorbeeld met complexe bankproducten en met RA’s die ervaren zijn in het aansturen en uitvoeren van grote complexe assurance­opdrachten.

Inzet Liquid Workforce
De accountant heeft op een slimme en efficiënte manier een liquid workforce ingezet. Hierdoor kon men dit project aannemen en op korte termijn een kwalitatief goede workforce inzetten.
Het project bracht een aantal fikse uitdagingen met zich mee:
• Binnen afzienbare tijd 150 geschikte RA’s en quants vinden. Om een dergelijk aantal mensen te kunnen vinden en op basis van een persoonlijk gesprek te kunnen bepalen of deze persoon geschikt was om aan de workforce toe te voegen, was voor de accountant in de beperkte tijd onhaalbaar;
• Onboarding van de workforce was erg intensief. Naast dat er verschillende compliance issues waren die uitgezocht moesten worden (onder andere PES-screening, VOG-documenten en onafhankelijkheidsverklaringen). Als al het papierwerk op orde was, kreeg elke nieuwe financial nog een onboarding-cursus van zes weken;
• Het managen van de flexibele workforce was een tijdrovende opgave. De accountant liep tegen de aanzienlijke hoeveelheid evaluatiegesprekken en tariefonderhandelingen aan die met elke medewerker gevoerd moesten worden, evenals gesprekken over wisselingen van rollen en teams, vervanging bij ziekte en eerdere uitstroom;
• Tot slot was het een uitdaging om de tijdelijke workforce gemotiveerd te houden. Zeker bij een relatief ‘eentonige’ opdracht zoals het beoordelen van duizenden dossiers, kan dat een uitdaging zijn. Er was een relatief hoog uitstroom gehalte, waardoor veel expertise verloren ging – en men opnieuw op zoek moest naar vervanging.


De voordelen van de inzet van de liquid workforce:
• De accountant kon de opdracht accepteren zonder haar eigen vast workforce van finance professionals uit te breiden;
• De druk op bestaande teams werd nauwelijks beïnvloed;
• Door een partnership met een professionele supplier werden zij ontzorgt op het gebied van search & selectie, functioneringsgesprekken, tariefonderhandelingen, compliance issues en educatie;
• De inzet was kostenefficiënt met als gevolg een positief financieel resultaat;
• Gezien de opzegtermijn van twee weken was de accountant goed in staat om te sturen op inzet en kosten;
• Het project kan ‘schoon’ worden afgerond zonder doorlopen arbeidskosten.

 

De hele whitepaper over ‘The Liquid Workforce’ is hieronder te downloaden. Wilt u eens van gedachten wisselen over een mogelijke inzet van een flexibele schil van financials neem dan contact op met Emiel de Sévrèn Jacquet via office @hfn.nl of 020- 261 7677